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値付けと組織づくりの関係性

2023/03/29

iU学生起業家の茂木さんから、「値付けの仕方」に関するご質問をいただきました。私はその専門家というわけではありませんが、自社でこれまで行ってきたことを事例にできるアドバイスをお伝えさせていただきました。

※本稿は、SAKURA United SolutionのYouTubeチャンネル内に開設した、iU学生起業家の茂木大暉氏（GADGETANKER LLC CEO）の経営相談に応える新コーナーより一部抜粋、編集したものです。

※iU（iU情報経営イノベーション専門職大学）：2020年に設置され、東京都墨田区文花に本部を置く日本の私立専門職大学。産業界と連携した新しい学び、イノベーションを起こす人材を育成している。井上一生は、iUの客員教授を務めている。

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価格を高くすると受注できないジレンマ

今回、茂木さんからいただいたのは「納期や品質によって値付けを決めることはわかったけれど、クオリティを上げると価格も高くなる。けど、価格を高くすると受注できない。受注できないと、実績をつくれない。安請けしてはいけないとはよく言われるけど、どうすれば良いのでしょうか？」というご質問です。

まだ起業から間もなく、まずは実績をつくらなければ新規開拓できない状況であれば、とても悩ましい課題でしょう。

例えば、

・モニター価格

・期間限定価格

としてサービスや商品をお客様にご提供し、実績をつくっていくのはどうでしょうか。

定価は納期や品質に応じた、しっかりと会社の利益も取れる価格に設定し、「あくまでもモニター価格、期間限定価格」としてご提供する。そうすることで、実績をつくりつつも“安売り”“安請け”という、安いイメージが定着してしまうことを避けることができます。

また、創業期であれば「だれかと組んでもらい、その会社や人のブランドを借りる」という選択肢もあります。業界で参考にしたい有名な会社や人がいれば、戦略的にその会社や人の下請けになり、実績をつくってノウハウを習得していくのです。

だれと組むか、だれと組んでもらえるかは、「自社をどうセルフブランディングするか」にも影響し、それは値付けにも影響します。

・高品質で低価格（お値段以上）

・高品質だから高価格（ハイブランド）

どちらもブランドになりますから、値付けは些細なようで経営戦略・営業戦略・ブランド戦略に影響することです。

サブスク型で経営を安定させる方法もある

業界に、自社の参考にしたいロールモデル的な会社があるなら、その会社を徹底的に研究し、真似ることも大切でしょう。「TTP（徹底的にパクる）」という言葉もあります。また、「学ぶ」の語源は「真似ぶ」であり、学ぶことは真似ることでもありますから、ロールモデルを研究し、真似ることは成功への近道になり得ます。

最近であれば、サブスクリプション型のビジネスモデルも増えています。私たちのような、顧問料をお客様から毎月いただくビジネスモデルも、いわゆるサブスクリプション型です。顧問業やSaaSに限らず、最近は飲食店でもエステやサロンでも、「サブスクで食べ放題、通い放題」というビジネスモデルが増えました。

茂木さんの会社は動画制作や動画配信を提供する仕事ですが、サブスク型にして毎月固定の売上を確保していくことも可能でしょう。「月○本までは、この価格この品質で制作する」というメニューをつくり、松竹梅のように制作本数や品質によって差をつければ良いのではないでしょうか。

サブスク型で月々の売上見込が立つようになると、採用や設備などの投資戦略を立てやすくなります。

値付けと組織づくり

このように、値付けはそれ単体で短絡的に考えるものではなく、経営戦略からしっかりと考えるべきものでもあります。労働集約型のビジネスモデルであれば、組織づくりや採用戦略とも密接に関係します。

労働集約型の仕事には「基本の型」のようなものが必ずあり、それをしっかりと言語化・テンプレート化しておくことが重要です。そのテンプレートに応じた価格を決め、「この納期、この品質ならこの価格」というメニューをつくります。

この中で、今振り返ってみて特に注意すべきと感じることは、「徹底的な属人性の排除」です。属人化される特殊な技量のある人に依存して商品・ビジネスモデルをつくると、どうしても商品の安定供給やビジネス拡大に伴い、人材採用が難航することになります。結果、お客様が求める値段で商品・サービス提供ができなくなります。

もちろん、ビジネスの在り方にもよりますが、最高レベルの品質で差別化を求めるのではなく、お客様が求めるほどほどの品質で値段をリーズナブルに抑えるということが、私どもの場合はうまくいったと思います。

あわせて値決めですが、製造原価ほとんどが労働集約型の人手＝人材コストであるため、お客様別の作業投入時間を集計していったわけです。そんなお客様別の人時売上高をどのレンジに定めるかということも注意しました。人時生産性が高すぎれば、それは何もしていないぼったくりになる。また1時間あたりの人時売上高が低ければ、それは収益性を確保できていないということになります。

マニュアルを定めるとか、再教育をするとか、標準化を徹底するとか、どのように様々な担当による人時生産性＝人時売上高を確保するか、ということを検討しました。

「ベンチャーは安売りをしてはいけない」という人もいますが、そのように一定の値段にしようとすると、どうしても属人性に依存してしまうことになります。そうすると、会社が大きくなることができません。ほどほどの人材で、ほどほどのクオリティーで、世の中に数を増やして「数は力なり」と押していったのが私たちの成功の着想だったような気がします。

私がよく言うのですが、「腕の良い大工さんは会社が大きくならない。腕に自信がない大工さんが、人を使って標準化させる工務店が会社を大きくする」というわけです。

人材育成の観点から言えば、スキルアップするためには業務量をこなす必要があります。基本の型をしっかりと身につけてもらい、スキルアップして業務範囲を広げてもらうのです。アスリートの世界でも、ベテランほど基礎練習を欠かせないものです。基礎なくして応用はありませんから、基本の型をつくっておくことが重要です。そして、量が質に変わる瞬間が必ず来ます。

私たちは、コンビニ業界に特化して事業を拡大・成長してきました。基本の型をつくり、それに応じた値付けをしたのです。そのことで、営業の効率も上がり、オフィス業務の生産性も格段に上がりました。

最初から質を求めると、特定の人だけが忙しくなってしまい、組織の底上げにはならないことがあります。もちろん、それは業種業態によって違うのですが、私たちの場合はそうだったのです。まずは量をこなして組織の底上げをするというのも、経営戦略のひとつです。値付けひとつを取り上げてみても、組織づくりや経営戦略に関連しますから、会社経営とは本当に奥深いものです。